Artykuł na temat feedbacku menedżerskiego, zasadach konstruktywnej komunikacji i aktywnego słuchania. Znajdziesz tu informacje na temat reguł udzielania zdrowych i efektywnych informacji zwrotnych. Opisuję tu również alternatywy dla popularnego modelu kanapki, który w założeniu jest dość kontrowersyjny i niekoniecznie przynosi zamierzone rezultaty. W feedbacku najważniejsze jest to, żeby pozytywnie wpływał na pracownika, nawet jeśli dotyczy trudnych sytuacji i niepożądanych zachowań. Dowiesz się stąd co powoduje, że feedback wspiera, a nie utrudnia. Zapraszam do czytania i dzielenia się doświadczeniami.
Po co menedżerom potrzebny jest feedback?
Informacja zwrotna to jedno z najważniejszych narzędzi menedżerskich. Od jakości feedbacku w dużym stopniu zależeć będzie jakość współpracy i poziom zaangażowania. Według badań bezpośredni przełożony jest dla pracownika najważniejszą osobą w firmie, a codzienna komunikacja z nim ma większe znaczenie niż jakikolwiek inny istotny czynnik istotny dla zaangażowania i wreszcie codzienna komunikacja z przełożonym decyduje o produktywności i jakości pracy oraz jest ważna dla decyzji o pozostaniu w firmie. To całkiem sporo jak na jedno narzędzie. Tym bardziej warto zadbać o jakość feedbacku, który udzielany jest współpracownikom. Efektywny feedback to z pewnością duży temat. Postaram się w kilku zdaniach zebrać najważniejsze informacje, które pozwolą wzmocnić jakość twoich informacji zwrotnych. Ciężko jest mówić o feedbacku w oderwaniu od zasad bezpośredniej komunikacji, bazującej na aktywnym słuchaniu, dlatego chociaż w skrócie nawiążę do tych wątków.
Aktywne słuchanie
Najbardziej niedoceniana część komunikacji – słuchanie, a do tego aktywne. Dlaczego niedoceniane? Nasza kultura kształtuje głównie umiejętności mówienia, storytelling’u, dobrego „sprzedania” się, przekazania komunikatu i przekonania odbiorcy do swojej racji. Często przechodzi to w mało partnerskie formy dyskusji, forsowania własnych racji, a nawet słowną agresję (celowo używam tego słowa, bo jest to częstsze niż nam się może wydawać). Niestety to nie pomaga budować trwałych relacji biznesowych i wpływać korzystnie na rozwój pracowników. W największym skrócie – prawie każdy potrzebuje być wysłuchany. Liderom przypada duży udział w budowaniu takiego poczucia.
Richard E. Nisbett w książce „Geografia myślenia. Dlaczego ludzie Wschodu i Zachodu myślą inaczej” napisał ogromnie ważną rzecz:
"Na Zachodzie ludzie uczą swoje dzieci roli 'nadawcy', odpowiedzialnego za precyzyjne formułowanie myśli i wypowiadanie zdań w taki sposób, aby słuchacz bez trudu je zrozumiał – co więcej zrozumiał je niezależnie od kontekstu. […] Natomiast w Azji, dzieci uczą się roli odbiorcy, co oznacza, że odpowiedzialność za zrozumienie tego co się mówi, spada na słuchacza.”
W kulturze Zachodu dominuje perspektywa mówcy. Łatwiej jest znaleźć informacje o tym jak mówić, żeby nas słuchano niż jak słuchać, żeby do nas mówiono! Słuchanie aktywne wyraża się m.in. przez wykazanie autentycznego zainteresowania, pozostawienie przestrzeni do swobodnej wypowiedzi, podążanie za rozmówcą, zamiast wyczekiwania na moment, w którym już sami możemy coś powiedzieć, dopytywanie i wyjaśnianie w celu wspólnego zrozumienia treści. Dość oczywiste w tym miejscu jest dodanie nieprzerywania, unikania odwracania uwagi, wyśmiewania, sarkazmu, rezygnowania z argumentacji (tak, nie każdy moment jest dobry na argumenty, szczególnie kiedy nie jest to do niczego potrzebne oprócz zaznaczenia statusu) i tym podobnych. Obiecuję, że w niedługim czasie pojawi się strefie wiedzy poszerzone wyjaśnienie tematu aktywnego słuchania, bo to jeden z często poruszanych wątków w coachingu menedżerskim.
Zasady konstruktywnej komunikacji
Począwszy od komunikacji pozbawionej przemocy (wcale nie chodzi o wyzwiska czy podniesiony ton) kończąc na zasadach komunikacji bezpośredniej to część, która praktycznie determinuje jakość naszych relacji, nie tylko biznesowych oczywiście. Im szybciej zdamy sobie sprawę z tego jakie błędy komunikacyjne popełniamy tym lepiej dla nas i dla naszego otoczenia. Błędy w komunikacji i pojmowaniu komunikatów to bardziej norma niż odstępstwo. W jednym z następnych artykułów rozwinę temat błędów w komunikacji.
Używanie zwrotów typu „ja” oraz mówienie do osoby, a nie o osobie – czyli unikanie traktowania rozmówcy bezosobowo to jedna z ważnych zasad komunikacji bezpośredniej. Pomocne będzie również zrezygnowanie z wyrażania interpretacji przyczyn czyjegoś zachowania – zamiast tego skupianie się na faktach, działaniach (konkretnie określonych w czasie i miejscu) i odczuciach z tego wynikających. Warto też pokusić się o zwykłe „dobre słowo” i dostrzeganie pozytywów, bo to najmniej kosztowny sposób motywowania. Zamiast dawania rad (chyba, że ktoś o nie poprosi) można dzielić się pomysłami lub podzielić się własnymi doświadczeniami. Unikanie osądów, domysłów, pomówień, plotek i budowania pesymistycznych scenariuszy.
Ocena zachowania, nie człowieka
Kolejna z istotnych zasad to opisywanie poszczególnych zachowań i działań, zamiast oceny człowieka – nawet pozytywny komentarz, będący oceną, może zostać odebrany negatywnie. Następny ważny fragment konstruktywnej komunikacji to asertywność, czyli szczere i uczciwe wyrażanie siebie z uwzględnieniem potrzeb drugiego człowieka. Nie mam tu na myśli oczywiście wystrzelenia w kogoś wszystkiego co leży nam na sercu, tylko asertywne wyrażanie własnego zdania i potrzeb, dbając w tym również o granice i potrzeby innych. Asertywność to nie tylko umiejętność odmawiania, to również dbanie o kogoś. Bierna lub agresywna postawa w komunikacji raczej będzie nas wspierać w rolach menedżerskich, chociaż pokusa wykorzystania autorytetu może być spora, gwarantując uzyskanie natychmiastowego efektu, ale tylko krótkoterminowo. To o czym jeszcze warto wspomnieć to bycie „tu i teraz” w rozmowie, czyli uwaga skupiona na rozwiązaniu konkretnego problemu, bez oskarżeń, uogólnień („wy wszyscy”), generalizacji („zawsze”, „nigdy”) przesadnych wycieczek w przeszłość i przyszłość.
Zapytaj mnie o testy, które pozwolą tobie określić dominujące style własnej komunikacji >>>
Feedback menedżerski - co z tą kanapką?
Prawdopodobnie znacie model menedżerskiego feedbacku w formie tzw. „kanapki”. Dla przypomnienia zaczynamy od szerokiego pozytywu, z konkretną informacją, przykładem pożądanego zachowania, umieszczonego w konkretnym czasie i okolicznościach. Za pozytywem idzie negatyw, czyli oceniamy zachowanie człowieka, a nie jego samego. Feedback również przypisany jest do konkretnego zachowania, osadzonego w czasie i miejscu, a przynajmniej powinien być. Nie więcej niż 1 lub 2 przykłady, bo więcej tak czy inaczej spowoduje postawę obronną i coraz mniejszą zdolność do przyjęcia rzeczowej informacji. Więc jeśli planowałeś wyrecytować pracownikami listę popełnionych błędów i przewinień to może nie przynieść pożądanego błędu. W podsumowaniu wyrażamy pozytywne przekonanie, że wszystko dobrze się zakończy i nadal będziemy efektywnie współpracować. W skrócie: zacznij od pozytywnej informacji, podziel się negatywną, a następnie zakończ pozytywną - krótkim i pozytywnym wzmocnieniem.
Jaka jest intencja feedbacku w formie kanapki?
Większość z nas była uczona przekazywania konstruktywnego feedbacku właśnie w ten sposób. Niestety, kanapka z informacją zwrotną jest zawsze trudna do przełknięcia, chociaż teoretycznie trochę pogłaskaliśmy, podnieśliśmy na duchu, no ale z drugiej strony daliśmy też „po głowie”. Czyli trochę dobrze, trochę niedobrze. Nie ma nic w tym złego, przynajmniej dopóki nie dzieje się to w jednym momencie, właśnie tak jak w modelu "kanapka". Mówić najprościej może to być odebrane jako manipulacja. Sam również korzystałem z tego modelu, tak byłem nauczony jako menedżer. Trafiał do mnie argument, zgodnie z którym łatwiej przyjmować nam trudne komentarze, kiedy wiemy, że ktoś ceni nas za inne nasze dokonania lub zachowania. Trudno się z tym nie zgodzić, tyle że ten przekaz nie musi iść jednocześnie. Dlatego ważne, żeby menedżer udzielał feedbacku najczęściej jak to możliwe, zarówno tego wzmacniającego oraz konstruktywnego dla trudnych sytuacji, błędów itp. Do tego najlepiej zaraz po zdarzeniu, pozytywnym lub negatywnym. Bez tego ciężko jest pracownikom rozwijać się.
Dlaczego "kanapka" może nie smakować tak dobrze i szybko się nudzić?
Taki przykład: "Naprawdę doceniam to, że zawsze przychodzisz przygotowany na spotkania zespołowe. Ale czasami wyprzedzasz wszystkich innych swoimi faktami, liczbami i wynikami wydajności. Mimo to: jesteś naprawdę wartościowym członkiem zespołu". Jakie odczucie pojawia się pierwsze? Zmieszanie, dezorientacja? Może nawet poczucie bycia zmanipulowanym. Tego ostatniego i tak nie słychać, a pierwszy pozytyw i negatyw faktycznie się gryzą. W efekcie "kanapka mówi": "Muszę dać ci negatywną opinię, ale najpierw powiem coś miłego, żebyś nie pomyślał, że cię nie lubię. A potem powiem znowu coś fajnego, żebyś nie był na mnie zły, kiedy wyjdziesz". Czyli właściwie miał być feedback, a jest ochrona autora komunikatu.
Na tym właśnie polega problem z tą informacją zwrotną. Odbiorcy czują się manipulowani. W związku z tym, że najczęściej pozytywy używane są te same, tylko po to, żeby wkomponować w nie negatyw, to po jakimś czasie nie robię już na nikim wrażenia. Według badań opublikowanych w 2018 roku w Management Review Quarterly, feedbackiem "kanapką" prawie nigdy nie udaje się skorygować negatywnych lub niepożądanych zachowań.
Jaki feedback zamiast modelu "kanapki"?
Lepszym podejściem jest to, co autorzy badania opublikowanego w Current Opinion in Psychology nazywają życzliwą szczerością. Jak piszą badacze:
"lepszym podejściem jest życzliwa szczerość, w której autorzy komunikatów skupiają się na przekazywaniu negatywnych informacji w sposób prawdziwy i bezpośredni, ale stosują również dodatkowe strategie, aby upewnić się, że ich słowa faktycznie prowadzą do długoterminowej poprawy".
Żeby szczery przekaz był skuteczny warto zadbać również o zbudowanie dobrej relacji. Oznacza to, że inteligentny emocjonalnie lider będzie używał tego modelu w dwie strony, zarówno dla pozytywnych informacji, pochwał, jak również do błędów i zachowań niepożądanych, tylko nie w tym samym momencie. Jeżeli feedback menedżerski pojawia się tylko wtedy kiedy coś jest nie tak, to systematycznie motywacja pracownika będzie spadać. Podobnie w przypadku stosowania przez lidera zasady "jak nic nie mówię to znaczy, że jest dobrze", które niestety jest nadal dość popularna.
Na przykład, menedżer może podkreślać, że pracownik jest zdolny do osiągnięcia wysokich standardów, kiedy udziela krytycznej informacji zwrotnej. Choć strategia ta może wydawać się intuicyjna, komunikujący się często nie potrafią jasno wyrazić swoich życzliwych intencji - zdają się zapominać (przynajmniej w danej chwili), że inni nie mają dostępu do tych samych informacji. Dlatego warto jest udzielać feedbacku dla zachowań każdego rodzaju. Działa tu prosta zasada: jeżeli czegoś od kogoś oczekujesz lub potrzebujesz - powiedz mu to, bo nikt nie musi się niczego domyślać.
Skuteczność szczerej informacji zwrotnej
Wnioski wspomnianych wcześniej badaczy są zbieżne z badaniami przeprowadzonymi w 2014 roku, które pokazują, że jedno zdanie może zwiększyć skuteczność informacji zwrotnej nawet o 40 procent: "Daję ci te uwagi, ponieważ mam bardzo wysokie oczekiwania i wiem, że możesz je osiągnąć". Według autora Culture Code, Daniela Coyle'a, zdanie to zawiera trzy wyraźne sygnały:
Jesteś częścią tej grupy.
Ta grupa jest wyjątkowa; mamy tu wyższe standardy.
Wierzę, że możesz osiągnąć te standardy.
Rezultat jest bardziej zbliżony do kanapki wzbogaconej o relacje.
Co zamiast kanapki jako informacji zwrotnej?
Zamiast kanapki z informacją zwrotną szczery feedback dotyczący danego zachowania. Żadnej manipulacji, frazesów czy nieistotnych komplementów. Żadnej fałszywej nadziei. Tylko jasna, bezpośrednia informacja zwrotna. Kanapka z informacją zwrotną teoretycznie pomaga osobie udzielającej informacji zwrotnej zmniejszyć prawdopodobieństwo wystąpienia konfliktu podczas trudnej rozmowy i może dlatego jest chętnie stosowana. ("Jeśli dorzucę kilka komplementów, może on nie będzie się złościł, uniknę trudnych emocji").
To jak wymagające może być przekazywanie trudnego feedbacku dla autora, nie ma znaczenia z perspektywy rozwoju pracownika czy poprawności wykonanej pracy. Jedyną rzeczą, która ma znaczenie jest to, czy informacja zwrotna pomoże odbiorcy poprawić swoje wyniki. Na poradzenie sobie w byciu obok pracownika, kiedy przechodzi przez trudne momenty są inne sposoby i dotyczą tylko i wyłącznie autora komunikatu oraz jego umiejętności radzenia sobie z takimi emocjami.
Następnym razem, kiedy będziesz musiał przeprowadzić trudną rozmowę z pracownikiem - lub z kimkolwiek innym - spróbuj udzielić rzeczowej, szczerej i bezpośredniej informacji zwrotnej. Pokaż, że zależy Ci na jakości pracy tej osoby lub jej samopoczuciu, ponieważ zależy Ci na niej, tak zwyczajnie. Nie tłumacz się z niczego, zasłaniając się interesem firmy czy jakimiś wyższymi ideałami, to nie działa. Dla pracownika w tym momencie najważniejszą osobą jest menedżer i relacji z nim, także warto wziąć za to odpowiedzialność. Taka postawa menedżerska będzie znaczenie lepsza dla pracownika, niezależnie od przekazu, oczywiście pod warunkiem stosowania tego o czym zostało tu już napisane.
Jeżeli chcesz być na bieżąco z informacjami z obszary coachingu menedżerskiego to zapisz się na mój newsletter, dwa razy w miesiącu otrzymasz wiadomość z aktualnościami na stronie.
Zapraszam również na bezpłatną konsultację coachingową online lub we Wrocławiu >>> umów się na konsultację
Comentários