Jak dawać efektywny feedback menedżerski?

Zaktualizowano: 10 sty

Artykuł na temat feedbacku menedżerskiego, zasadach konstruktywnej komunikacji i aktywnego słuchania. Znajdziesz tu informacje na temat reguł udzielania zdrowych i efektywnych informacji zwrotnych. Opisuję tu również alternatywy dla popularnego modelu kanapki, który w założeniu jest dość kontrowersyjny i niekoniecznie przynosi zamierzone rezultaty. W feedbacku najważniejsze jest to, żeby pozytywnie wpływał na pracownika, nawet jeśli dotyczy trudnych sytuacji i niepożądanych zachowań. Dowiesz się stąd co powoduje, że feedback wspiera, a nie utrudnia. Zapraszam do czytania i dzielenia się doświadczeniami.

Feedback to jedno z najważniejszych narzędzi menedżerskich

Po co menedżerom potrzebny jest feedback?


Informacja zwrotna to jedno z najważniejszych narzędzi menedżerskich. Od jakości feedbacku w dużym stopniu zależeć będzie jakość współpracy i poziom zaangażowania. Według badań bezpośredni przełożony jest dla pracownika najważniejszą osobą w firmie, a codzienna komunikacja z nim ma większe znaczenie niż jakikolwiek inny istotny czynnik istotny dla zaangażowania i wreszcie codzienna komunikacja z przełożonym decyduje o produktywności i jakości pracy oraz jest ważna dla decyzji o pozostaniu w firmie. To całkiem sporo jak na jedno narzędzie. Tym bardziej warto zadbać o jakość feedbacku, który udzielany jest współpracownikom. Efektywny feedback to z pewnością duży temat. Postaram się w kilku zdaniach zebrać najważniejsze informacje, które pozwolą wzmocnić jakość twoich informacji zwrotnych. Ciężko jest mówić o feedbacku w oderwaniu od zasad bezpośredniej komunikacji, bazującej na aktywnym słuchaniu, dlatego chociaż w skrócie nawiążę do tych wątków.


Aktywne słuchanie


Najbardziej niedoceniana część komunikacji – słuchanie, a do tego aktywne. Dlaczego niedoceniane? Nasza kultura kształtuje głównie umiejętności mówienia, storytelling’u, dobrego „sprzedania” się, przekazania komunikatu i przekonania odbiorcy do swojej racji. Często przechodzi to w mało partnerskie formy dyskusji, forsowania własnych racji, a nawet słowną agresję (celowo używam tego słowa, bo jest to częstsze niż nam się może wydawać). Niestety to nie pomaga budować trwałych relacji biznesowych i wpływać korzystnie na rozwój pracowników. W największym skrócie – prawie każdy potrzebuje być wysłuchany. Liderom przypada duży udział w budowaniu takiego poczucia.


Richard E. Nisbett w książce „Geografia myślenia. Dlaczego ludzie Wschodu i Zachodu myślą inaczej” napisał ogromnie ważną rzecz:

"Na Zachodzie ludzie uczą swoje dzieci roli 'nadawcy', odpowiedzialnego za precyzyjne formułowanie myśli i wypowiadanie zdań w taki sposób, aby słuchacz bez trudu je zrozumiał – co więcej zrozumiał je niezależnie od kontekstu. […] Natomiast w Azji, dzieci uczą się roli odbiorcy, co oznacza, że odpowiedzialność za zrozumienie tego co się mówi, spada na słuchacza.”

W kulturze Zachodu dominuje perspektywa mówcy. Łatwiej jest znaleźć informacje o tym jak mówić, żeby nas słuchano niż jak słuchać, żeby do nas mówiono! Słuchanie aktywne wyraża się m.in. przez wykazanie autentycznego zainteresowania, pozostawienie przestrzeni do swobodnej wypowiedzi, podążanie za rozmówcą, zamiast wyczekiwania na moment, w którym już sami możemy coś powiedzieć, dopytywanie i wyjaśnianie w celu wspólnego zrozumienia treści. Dość oczywiste w tym miejscu jest dodanie nieprzerywania, unikania odwracania uwagi, wyśmiewania, sarkazmu, rezygnowania z argumentacji (tak, nie każdy moment jest dobry na argumenty, szczególnie kiedy nie jest to do niczego potrzebne oprócz zaznaczenia statusu) i tym podobnych. Obiecuję, że w niedługim czasie pojawi się strefie wiedzy poszerzone wyjaśnienie tematu aktywnego słuchania, bo to jeden z często poruszanych wątków w coachingu menedżerskim.


Zasady konstruktywnej komunikacji


Począwszy od komunikacji pozbawionej przemocy (wcale nie chodzi o wyzwiska czy podniesiony ton) kończąc na zasadach komunikacji bezpośredniej to część, która praktycznie determinuje jakość naszych relacji, nie tylko biznesowych oczywiście. Im szybciej zdamy sobie sprawę z tego jakie błędy komunikacyjne popełniamy tym lepiej dla nas i dla naszego otoczenia. Błędy w komunikacji i pojmowaniu komunikatów to bardziej norma niż odstępstwo. W jednym z następnych artykułów rozwinę temat błędów w komunikacji.


Używanie zwrotów typu „ja” oraz mówienie do osoby, a nie o osobie – czyli unikanie traktowania rozmówcy bezosobowo to jedna z ważnych zasad komunikacji bezpośredniej. Pomocne będzie również zrezygnowanie z wyrażania interpretacji przyczyn czyjegoś zachowania – zamiast tego skupianie się na faktach, działaniach (konkretnie określonych w czasie i miejscu) i odczuciach z tego wynikających. Warto też pokusić się o zwykłe „dobre słowo” i dostrzeganie pozytywów, bo to najmniej kosztowny sposób motywowania. Zamiast dawania rad (chyba, że ktoś o nie poprosi) można dzielić się pomysłami lub podzielić się własnymi doświadczeniami. Unikanie osądów, domysłów, pomówień, plotek i budowania pesymistycznych scenariuszy.


Używanie zwrotów typu „ja” oraz mówienie do osoby, a nie o osobie – czyli unikanie traktowania rozmówcy bezosobowo to jedna z ważnych zasad komunikacji bezpośredniej.

Ocena zachowania, nie człowieka


Kolejna z istotnych zasad to opisywanie poszczególnych zachowań i działań, zamiast oceny człowieka – nawet pozytywny komentarz, będący oceną, może zostać odebrany negatywnie. Następny ważny fragment konstruktywnej komunikacji to asertywność, czyli szczere i uczciwe wyrażanie siebie z uwzględnieniem potrzeb drugiego człowieka. Nie mam tu na myśli oczywiście wystrzelenia w kogoś wszystkiego co leży nam na sercu, tylko asertywne wyrażanie własnego zdania i potrzeb, dbając w tym również o granice i potrzeby innych. Asertywność to nie tylko umiejętność odmawiania, to również dbanie o kogoś. Bierna lub agresywna postawa w komunikacji raczej będzie nas wspierać w rolach menedżerskich, chociaż pokusa wykorzystania autorytetu może być spora, gwarantując uzyskanie natychmiastowego efektu, ale tylko krótkoterminowo. To o czym jeszcze warto wspomnieć to bycie „tu i teraz” w rozmowie, czyli uwaga skupiona na rozwiązaniu konkretnego problemu, bez oskarżeń, uogólnień („wy wszyscy”), generalizacji („zawsze”, „nigdy”) przesadnych wycieczek w przeszłość i przyszłość.


Zapytaj mnie o testy, które pozwolą tobie określić dominujące style własnej komunikacji >>>


Feedback menedżerski - co z tą kanapką?


Prawdopodobnie znacie model menedżerskiego feedbacku w formie tzw. „kanapki”. Dla przypomnienia zaczynamy od szerokiego pozytywu, z konkretną informacją, przykładem pożądanego zachowania, umieszczonego w konkretnym czasie i okolicznościach. Za pozytywem idzie negatyw, czyli oceniamy zachowanie człowieka, a nie jego samego. Feedback również przypisany jest do konkretnego zachowania, osadzonego w czasie i miejscu, a przynajmniej powinien być. Nie więcej niż 1 lub 2 przykłady, bo więcej tak czy inaczej spowoduje postawę obronną i coraz mniejszą zdolność do przyjęcia rzeczowej informacji. Więc jeśli planowałeś wyrecytować pracownikami listę popełnionych błędów i przewinień to może nie przynieść pożądanego błędu. W podsumowaniu wyrażamy pozytywne przekonanie, że wszystko dobrze się zakończy i nadal będziemy efektywnie współpracować. W skrócie: zacznij od pozytywnej informacji, podziel się negatywną, a następnie zakończ pozytywną - krótkim i pozytywnym wzmocnieniem.